Les attentes des clients et la pression réglementaire font naître des pratiques commerciales plus exigeantes. Le temps nécessaire pour gérer la relation avec les clients s’accroit et modifie le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Manifestement, une lutte sourde oppose le respect de la réglementation et des pratiques commerciales très ou trop tendues vers le business. L’optimisation du temps consacré à la vente prend le pas sur l’écoute des clients et la démarche de conseil. Ce n’est pas évidemment la meilleure approche. Mais c’est le quotidien des commerciaux. Certains supportent ces contraintes comme une fatalité, cherchant à en minimiser les effets avec le risque d’être en deçà de la norme. D’autres, plus intelligemment, ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions. Il ne fait aucun doute que ces derniers voient s’améliorer leurs performances.

En fait, les exigences des clients imposent, que nous le voulions ou non, d’installer et de cultiver de nouvelles approches. La clé est la confiance, ce n’est pas nouveau, mais elle n’est plus donnée a priori. Il faut la conquérir et la conserver. Elle fait qu’inexorablement le temps commercial utile, celui qui est consacré à leur écoute, impose son tempo et il s’allonge de manière significative. Il est dicté par la démarche commerciale, mais aussi par l’obligation d’accompagner le client dans la durée en respectant des procédures désormais formelles. Autant en faire des leviers pour améliorer les processus d’interrelation.

C’est une opportunité. Celle de passer du temps avec un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom, pour installer une relation profitable. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel, que le MEDI évalue à 30% du temps initial sur trois ans, reste le meilleur moyen de fidéliser.

En effet, les marges de progrès – un euphémisme – sont importantes tant l’empirisme reste la norme et la batonnite un management commercial encore largement répandu. Les mauvaises habitudes sont résistantes. L’arrivée de nouveaux moyens, tels la vente en ligne, n’apportent pas des approches plus vertueuses. L’accroche par le prix, des parcours clients focalisés sur la commercialisation du, voire d’un, produit s’inscrivent aux antipodes d’une approche respectueuse des intérêts des clients.
La clé reste donc le temps réellement consacré à son client. Certes, cela a un coût, mais constitue un facteur de rentabilité évident et mesurable. Et pour une grande part, ce temps est incompressible. D’ailleurs, jusque-là les tentatives de disruption n’ont jamais vraiment prospéré, mais le plus souvent se sont traduites par des massacres dans la relation avec les clients, l’évaporation rapide des portefeuilles constitués et des résultats tant techniques que de frais peu enviables pour ne pas dire franchement mauvais.

Le coût des systèmes de distribution est donc autant un investissement qu’une charge. Ceux de l’acquisition et de la conservation des clients vont croître et devront se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. Ce qui induit un glissement progressif de la valeur ajoutée perçue par les clients de la nécessité vers l’exigence. Qui est prêt à en relever le défi ? Pas tout le monde assurément. Or, cela va vite devenir vital.

Henri DEBRUYNE