Les attentes des clients font naître des pratiques commerciales plus exigeantes. La réglementation accompagne le mouvement, elle ne le crée pas. Ce qui tendanciellement impacte le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Une lutte sourde oppose le respect de la réglementation à des pratiques commerciales très ou trop tendues vers le « business ». L’optimisation du temps consacré à la vente prend le pas sur l’écoute des clients et la délivrance du conseil. Ce n’est évidemment pas la meilleure approche. C’est un mauvais calcul. Ceux qui ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions, en récoltent le fruit. Cela se mesure dans leurs performances.

En fait, les exigences des clients imposent, que nous le voulions ou non, d’installer et de cultiver de nouvelles approches. La clé est la confiance, ce n’est pas nouveau, mais elle n’est plus donnée a priori. Il faut la conquérir et la conserver. Inexorablement, le temps commercial utile, celui consacré à leur écoute, impose sa mesure et allonge de manière significative le temps client. La démarche commerciale, le temps nécessaire pour accompagner le client dans la durée sont incompressibles. Les procédures désormais formelles imposées par la réglementation en font une norme. Sept années après la DDA¹ il est possible d’évaluer l’écart de performance entre ceux qui sont dans cette démarche et ceux qui cherchent à s’en extraire. Il est flagrant et s’évalue en termes concrets de multi équipement et fidélité.

C’est une opportunité. Celle de passer du temps avec un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom, pour installer une relation profitable. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel, que le MEDI évalue à 30% du temps initial sur trois ans, reste le meilleur moyen de fidéliser et donc de stabiliser les portefeuilles.

La clé reste donc le temps réellement consacré à son client. Certes, cela a un coût, mais constitue un facteur de rentabilité évident et mesurable. Et pour une grande part, ce temps est incompressible. D’ailleurs, jusque-là les tentatives de disruption n’ont jamais vraiment prospéré, le plus souvent elles se sont traduites par des massacres dans la relation avec les clients, l’évaporation rapide des portefeuilles constitués et des résultats tant techniques que de frais peu enviables pour ne pas dire franchement mauvais.

Le coût des systèmes de distribution est donc autant un investissement qu’une charge. Ceux de l’acquisition et de la conservation des clients vont croître et devront se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. Ce qui induit un glissement progressif de la valeur ajoutée, perçue par les clients, de la nécessité vers l’exigence. Qui est prêt à en relever le défi ? Pas tout le monde assurément. Or, cela va vite devenir vital.

¹ Directive sur la distribution de l’assurance

Henri DEBRUYNE