C’est, en fait, un double défi. Maintenir et renforcer une relation étroite avec les clients et la maîtriser alors que nombre de concurrents rêvent de les récupérer.

La relation client est un impératif absolu. Ce n’est pas nouveau, mais la réglementation, les nouvelles technologies et l’évolution des comportements bouleversent une stabilité somme toute bien installée. Certes, l’arrivée de nouveaux concurrents provoquait un peu d’effervescence, mais ils trouvaient leur place assez naturellement. Certains en en prenant plus que d’autres, mais sans drame. Néanmoins, le client est devenu un acteur plus rare et surtout plus exigeant. Bref, il faut s’en occuper. Du coup, le rôle majeur des forces commerciales a retrouvé du lustre, mais cela ne peut être de son seul ressort…Conquérir et conserver des clients, en fait surtout les conserver nécessite d’aligner les organisations sur cet objectif.

Jusque-là, les crises passées, tantôt économiques, tantôt provoquées par les coups de boutoir des concurrents, n’altéraient pas trop le retour au business as usual qui prolonge les tendances sans rien bouleverser. Ce n’est plus la norme. La rupture est patente, l’inconfort de l’incertitude, du non prévisible l’ont changée et installent un business as non usual. Notre environnement mute brutalement, il suffit de dresser la liste, ces cinq dernières années, des évènements, du climatique à la guerre en Ukraine en passant par la Covid pour s’en persuader. C’est une réalité d’autant plus perturbante que presque tous les repères perdent de leur pertinence. Il nous reste l’évidence et le bon sens. L’évidence est que les métiers de l’assurance, fondés sur la gestion du risque et de l’aléa ont plus que d’autres appris le sens de l’anticipation et celui de la réactivité. Cantonné, jusque-là, aux sphères techniques, il doit s’étendre à l’organisation. Le bon sens est de s’appliquer à arbitrer les enjeux les plus prégnants dans le meilleur intérêt des clients. Une grille de lecture moins simple qu’il n’y parait et qui invite à mieux écouter les réalités de terrain pour ce qu’elles nous disent et pas pour entendre ce que nous voulons entendre. La gouvernance produits (POG) aurait dû devenir le nec plus ultra alors qu’elle est peu mise en œuvre et parfois de manière tronquée.

La relation client, essentielle, doit capter toutes les attentions. Jusque-là tout le monde est d’accord. En réalité, la plupart des organisations n’ont pas basculé dans cette nouvelle dimension qui reconnait que la primauté des intérêts du client s’impose à tous les autres y compris aux siens. Et pourtant, au-delà des discours, des formules bien léchées, ce que retient le client, dans ses tripes, c’est la manière dont il est respecté, écouté et dont ses demandes sont prises en compte en commençant par celles qu’il n’a pas formulées. C’est au-delà de l’indicible, niché au cœur du ressenti, mais c’est bien là. Cette dimension affective explique la corrélation du taux de fidélité avec le niveau de satisfaction. Cela s’observe entre les organismes d’assurances comme entre des membres d’un même réseau de distribution.

Ces observations ne sont pas nouvelles, mais elles étaient considérées comme dans la nature des choses et on se disait qu’au fond elles n’étaient pas modifiables. C’est une erreur, la culture d’entreprise est parfaitement identifiée par les clients. Et, la cohérence entre le discours et le comportement bien analysée. Les failles sont détectées et les messages les mieux rodés n’y changent rien. Tous les acteurs de l’organisation sont concernés et pas seulement les distributeurs. Un réseau de distribution qui n’est pas valorisé ne peut guère diffuser ce qui ne lui est pas donné. De ce point de vue, l’expérience majeure de la pandémie de la Covid a été une expérimentation à grande échelle. Les enseignements sont riches, encore faut-il en tirer les bonnes leçons.

Henri DEBRUYNE