Les exigences des clients et la pression réglementaire modifient les pratiques commerciales et le formalisme qui s’y attache. Le temps nécessaire pour gérer la relation s’accroit et modifie le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Le temps commercial utile, celui qui est consacré à la relation avec les clients, impose son tempo. Il est dicté par l’ensemble des tâches qui sont nécessaires pour conclure un contrat, accompagner l’assuré dans la durée en respectant des procédures formelles. Il est également étiré par les exigences des clients dont la confiance n’est plus acquise a priori et qu’il faut installer et cultiver pour qu’elle s’ancre.

Cette exigence renforce la dimension de la vente conseil qui se démarque clairement de la simple commercialisation de produits. La RIS¹ impose désormais que la rémunération soit justifiée par un avantage tangible. Déjà certains ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions. Il ne fait aucun doute que ces derniers voient s’améliorer leurs performances, c’est déjà perceptible.

Le temps commercial utile s’allonge de manière significative. Il représente plus de 70% pour un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel sur la durée peut être évalué à 30% du temps initial. La révision d’une analyse des besoins est certes plus rapide que l’analyse de départ, mais consomme du temps, sans compter celui de l’adaptation éventuelle à travers des avenants ou de nouveaux produits. Le coût d’acquisition des contrats/clients et celui de leur conservation va augmenter. L’enjeu est donc de le rentabiliser.

L’optimisation, en termes concrets, passe par l’amélioration de la structure des portefeuilles, c’est-à-dire en taux d’équipement (multi équipement) des clients, allongement de leur fidélité. Ce qui se concrétise in fine en performance. Cela se mesure et les travaux du MEDI soulignent combien cette voie est payante. Mais elle suppose un changement profond de la chaîne de distribution en commençant par la perception que l’on en a, à la fois en termes de cohérence ainsi que par le comportement de ses différents acteurs. La logique du partage de sort s’impose. Trois questions suivent : quels objectifs sont assignés à la distribution, qu’est-ce qui est rémunéré et comment l’évaluer ? N’en doutons pas les impacts financiers vont être très vite sensibles.

Le modèle économique des systèmes de distribution est donc directement concerné. Les coûts d’acquisition et de conservation des clients croissent et devront vraisemblablement se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. La valeur ajoutée perçue par les clients glisse progressivement de la nécessité vers l’exigence. Voilà donc une série d’enjeux, pour les distributeurs, les assureurs, mais aussi pour les Pouvoirs publics. Ils ne doivent pas s’abandonner à la facilité de la coercition. Un exemple récent, venu d’Allemagne², montre qu’une réforme prévue des régimes de retraite privés subventionnés par l’État se heurte à un mode de rémunération peu attractif des intermédiaires censés la diffuser. Ces derniers se détournant de ces produits la compromettent, tout simplement.

¹ Retail investment strategy
² Voir la veille du MEDI du 26 février 2026

Henri DEBRUYNE