Les exigences des clients et la pression réglementaire modifient les pratiques commerciales et le formalisme qui s’y attache. Le temps nécessaire pour gérer la relation avec les clients s’accroit et modifie le modèle économique de la distribution de l’assurance.

Inexorablement le temps commercial utile, celui qui est consacré à la relation avec les clients, va imposer son tempo. Il est dicté par l’ensemble des tâches qui sont désormais nécessaires pour conclure un contrat, accompagner le client dans la durée en respectant des procédures formelles. Il est également étiré par les exigences des clients dont la confiance n’est plus donnée a priori et qu’il faut installer et cultiver pour qu’elle s’ancre.

Ce qui est le quotidien de tous les commerciaux. Certains supportent ces contraintes comme une fatalité cherchant à en minimiser les effets avec le risque d’être en deçà de la norme. D’autres, plus intelligemment, ont compris qu’ils pouvaient en faire un levier pour améliorer leurs relations avec leurs clients, cultiver leur différence et renforcer leurs positions. Il ne fait aucun doute que ces derniers verront s’améliorer leurs performances, c’est déjà perceptible.

Quoi qu’il en soit, le temps commercial utile s’allonge de manière significative. De l’ordre de 50% pour un prospect pour lequel il faut dérouler une analyse de ses besoins et délivrer un conseil digne de ce nom. Pour les clients en portefeuille, l’accompagnement réel peut être évalué à 30% du temps initial. La révision d’une analyse des besoins est certes plus rapide, mais consomme du temps, sans compter celui de l’adaptation éventuelle à travers avenants ou nouveaux produits. Le coût d’acquisition des contrats/clients et celui de leur conservation va augmenter. L’enjeu est donc de le rentabiliser.

En effet, les marges de progrès – un euphémisme – sont importantes. Il faut les traduire en termes concrets c’est-à-dire en taux d’équipement (multi équipement) des clients, d’allongement de leur fidélité. Ce qui se concrétisera in fine en performance. Les travaux du MEDI soulignent combien cette voie vertueuse est payante. Mais elle suppose un changement profond de la chaîne de distribution en commençant par la perception que l’on en a et par le comportement de ses différents acteurs. Trois questions suivent : quels objectifs sont assignés à la distribution, qu’est-ce qui est rémunéré et comment l’évaluer. Car les impacts financiers vont être très vite sensibles.

Le modèle économique des systèmes de distribution est donc directement concerné. Les coûts d’acquisition et de conservation des clients vont croître et devront vraisemblablement se soumettre à une transparence de plus en plus sourcilleuse. La valeur ajoutée perçue par les clients glisse progressivement de la nécessité vers l’exigence. Qui est prêt à en relever le défi ? Pas grand monde assurément. Or, cela va vite devenir vital.

Henri DEBRUYNE